Ma potrebbe renderle più solide di quanto pensiamo
C’è qualcosa di curioso nel dibattito sull’intelligenza artificiale. Fuori dalle aziende, su LinkedIn, su YouTube, nelle varie newsletter, sembra sempre una corsa frenetica. Chi adotta prima, chi sperimenta di più, chi costruisce l’agente più sofisticato. Dentro le aziende, invece, il lavoro prosegue tranquillo per i fatti suoi. Con le sue urgenze, le sue telefonate, i suoi fogli Excel aperti in troppe versioni simultanee. Il classico lunedì mattina, insomma, che nessun convegno sull’IA ha ancora abolito.
Qualche tempo fa ho letto una riflessione controcorrente di David Heacock, CEO di Filterbuy, pubblicata su Fortune. La sua tesi era semplice e un po’ provocatoria: l’AI potrebbe essere più utile a un idraulico che a un programmatore. A prima vista sembra una di quelle boutade che circolano sui social per fare engagement. Poi ci pensi un attimo e capisci che è una lente per vedere la realtà un po’ meglio.
Perché il punto vero non è chi viene sostituito, o almeno, non solo quello. Ma, più interessante, è chi ottiene leva dall’uso dell’AI.
Per anni abbiamo confuso crescita e sforzo. Più clienti significava più persone. Più fatturato significava più struttura. Più struttura significava più coordinamento, più riunioni, più attrito. Lo sforzo però non scala. Anzi, si somma, si accumula, alla fine stanca. La leva invece moltiplica. È una distinzione banale che, nel quotidiano, sfugge quasi sempre, perché il quotidiano non ha tempo per le distinzioni banali.
Ed è qui che l’AI diventa genuinamente interessante. Non perché trasformi una PMI in una tech company californiana con il biliardo in ufficio, ma perché può togliere la sabbia dagli ingranaggi attorno a ciò che quella PMI sa già fare bene. Il valore non sta nel diventare tecnologici per seguire una moda. Sta nel lavorare meglio su ciò che già si conosce e portarlo finalmente a leva.
Un’azienda manifatturiera non ha bisogno di “andare sul digitale” per inseguire una narrativa da startup. Ha bisogno di pianificare meglio, di smettere di perdere informazioni tra sistemi che non si parlano, di prendere decisioni qualche giorno prima invece che qualche settimana dopo. Roba concreta, insomma.
Il problema reale, se si è onesti, non è quasi mai la mancanza di talento tecnico. È il tempo perso, i margini erosi, le opportunità che sfumano prima ancora di essere intercettate. È l’attrito organizzativo nascosto tra i silos, le informazioni che non girano, i processi cresciuti per stratificazione senza che nessuno li abbia mai ripensati davvero.
Lo si vede in cose molto concrete. I lead arrivano, vengono raccolti, entrano nel CRM con solennità. E poi tornano nelle mani del commerciale, che fa ciò che ha sempre fatto: si affida al proprio archivio mentale, alla relazione costruita nel tempo, al fiuto. Funziona? Spesso sì. Ma l’informazione rimane confinata in una testa sola, e ogni opportunità diventa una fatica isolata. Il sistema non accumula vantaggio strutturale. Si regge sull’energia individuale, che è una risorsa preziosa ma non infinita.
Se invece la gestione del lead viene strutturata e, dove possibile, automatizzata, con una qualificazione coerente con la marginalità reale, priorità basate su dati storici e follow-up attivati con metodo, allora il commerciale può finalmente concentrare la propria energia dove la relazione fa davvero la differenza. È lì che nasce la leva. È lì che lo sforzo individuale smette di evaporare e diventa apprendimento cumulativo a vantaggio di tutta l’organizzazione.
E qui arriva la parte meno romantica, che nei convegni sull’AI viene saltata volentieri.
Se i processi sono confusi, l’AI non li chiarisce per magia ma li accelera. Se i dati sono disordinati, le decisioni sbagliate arrivano più in fretta. Se i ruoli non sono chiari, l’automazione amplifica l’ambiguità invece di ridurla. L’AI è un acceleratore, non un correttore. Non sistema quello che è rotto. Invece corre più veloce nella direzione in cui stai già andando, nel bene e nel male.
Per molto tempo ci siamo detti che l’adozione dell’AI dovesse partire dall’identificazione di un task concreto. Un report, un’analisi, una proposta commerciale. L’idea era giusta, ma oggi non basta più. Non è solo questione di trovare un task. È questione di capire il punto di frizione in cui quel task si inserisce. Perché se il task non è collegato a un momento di attrito reale, si ottimizza qualcosa che non sposta davvero l’ago della bilancia. Si diventa efficienti nel fare la cosa sbagliata, il che è una soddisfazione di breve durata.
Identificare il task migliora la produttività. Identificare la frizione cambia la struttura.
È lì che l’AI smette di essere uno strumento intelligente e diventa una leva. Non accelera soltanto un’attività ma alleggerisce un nodo strutturale dell’organizzazione. La differenza, per chi la vive, è notevole.
Per questo, in mezzo all’euforia tecnologica del momento, l’approccio più controcorrente è quasi imbarazzante nella sua semplicità: fermarsi. Guardare i propri processi senza l’ottimismo di chi li ha costruiti. Chiedersi dove si perde energia, dove la complessità è cresciuta per inerzia senza che nessuno se ne accorgesse. Non è un lavoro da hacker. È un lavoro da imprenditore lucido. E la lucidità, in questo momento storico, è probabilmente la forma di coraggio più rara.
Chi guida un’impresa fa la differenza non tanto per il fiuto, che pure conta, ma per la capacità di distinguere tra moda e leva. Per il coraggio di dire “prima capiamo dove siamo fragili, poi acceleriamo“. E, se possibile, farlo prima che lo faccia la concorrenza.
Perché l’AI non ridurrà automaticamente il divario tra aziende strutturate e aziende disordinate. Potrebbe persino allargarlo. Chi è già organizzato scalerà più in fretta. Chi è disordinato rischia di correre nella direzione sbagliata, con più energia di prima e con risultati peggiori di prima. È un’ironia che il mercato non perdona.
La domanda giusta, allora, non è “Come usiamo l’AI?” È una domanda più scomoda, quella che quasi nessuno mette nel titolo del convegno e cioè dove stiamo perdendo energia che potremmo trasformare in leva?
Un’impresa crea valore quando riesce a lavorare al meglio con le proprie competenze e risorse. L’AI non cambia questo principio. Lo rende più evidente e, per chi non ci fa i conti, più costoso da ignorare.
Non serve diventare futuristi. Non serve nemmeno fare finta che non stia succedendo niente. Serve diventare un filo più consapevoli di dove si è fragili e dove si può essere più forti. E, quando necessario, farsi affiancare da chi vive queste trasformazioni sul campo invece di limitarsi a raccontarle.
Per molte PMI, la vera innovazione non sarà costruire qualcosa di completamente nuovo. Sarà finalmente vedere con chiarezza ciò che da anni impedisce di crescere senza esaurirsi. Smettere di sommare sforzo e iniziare a moltiplicare valore.
